This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Visa, MasterCard, Check, Skrill, PayPal, Wire transfer
Portfolio
Sample translations submitted: 1
Ukrainian to English: Choosing a corporate strategy General field: Marketing Detailed field: Management
Source text - Ukrainian Дуже важливою особливістю вибору корпоративної стратегії є вплив стейкхолдерів на діяльність організації. При виборі та розробці корпоративної стратегії проявляються інтере¬си різних особистостей та спільних зацікавлених груп. Від того, чиї інтереси враховуються в процесі розробки стратегії, буде залежати структура та зміст стратегії, а також форма оцінки отриманих результатів.
На процес формування корпоративної стратегії мають вплив внутрішні та зовнішні зацікавлені особи. До внутрішніх зацікавлених осіб належать власники-акціонери та співробітники організації. До зовнішніх зацікавлених осіб, які мають прямий вплив на вибір стратегії, слід віднести споживачів та постачальників ресурсів.
Власники-акціонери є найбільш зацікавленими особами в виборі стратегії, в якій були б враховані їхні інтереси, [снує думка, що стратегія комерційної організації повинна роз¬роблятися тільки в інтересах її власників [ 11. Для них є важливим управління поточними та майбутніми грошовими потоками. При цьому стратегія повинна бути направлена на максимізацію прибутку та ринкової вартості організації. Стратегія розробляється для привабливого бізнесу, для якого є характерним розміри ринків та темпи їх зростання, вияв монопольної сили за окремими технологіями, вигідне партнерство з іншими організаціями.
Співробітники організації розглядають стратегію як засіб, за допомогою якого можна покращити або погіршити свої позиції. Стратегії організації завжди впливають па позиції співробітників. Реалізація стратегій може створити умови, при яких змінюється характер існуючого робочого місця або будуть створені нові робочі місця. Залежно від того, які інтереси співробітників буде задовольняти стратегія організації, вони будуть ставитися до неї позитивно, нейтрально або негативно.
Споживачі - це та категорія людей, яка в розробці стратегії займає перше місце. Лише бізнес, який потрібен споживачеві, має шанси на успіх. Задоволення інтересів власників може бути лише в тому випадку, коли організація може максимально задовольнити потреби споживача. Тому при розробці стратегії організації необхідно використовувати девіз: "Прибуток - побічний продукт задоволення споживача". При формуванні стратегії організації необхідно враховувати те, що товар чи послуга маг два процеси: один - фізич¬ний, який задовольняє конкретні потреби, і другий - соціальний, який виливає на групу споживачів та їх становище в ній. Це важливо враховувати при орієнтації стратегії на задо¬волення інтересів споживачів.
Постачальники в стратегічному менеджменті організації-виробника відіграють важ¬ливу роль, яка варіюється залежно від галузі. Постачальники можуть відігравати домі¬нуючу роль в окремих галузях бізнесу, чим створюють проблему розподілу цінностей, створених в процесі виробництва та розподілу. В галузях бізнесу, де існує ресурсна конкуренція, постачальники мають можливості вибору партнерів та підвищення своєї репутації, З метою залучення стратегічного постачальника організація при розробці стра¬тегії повинна збільшувати частку цінностей, які вона йому виділяє, і бути ютовою відмо¬витися від частини власного доходу.
Таким чином, корпоративну стратегію необхідно розглядати як "сукупність інтересів", задоволення яких створює "петлю взаємного підсилення", в якій чотири групи зацікавлених осіб (акціонерів, співробітників, споживачів, постачальників) відіграють однаково важливу роль
(рис. 6.3).
Рис. 6.3. Петля взаємного підсилення стейкхолдерів у стратегічному менеджменті
При розробці стратегії організації треба виходити з того, що зацікавлені особи завжди мають свої цілі і їх діяльність направлена на досягнення своїх цілей. Загальні цінності ство¬рюються втому випадку, коли цілі кожної зацікавленої особи в процесі реалізації стратегії організації досягаються. Якщо інтереси будь-якої зацікавленої сторони не задовольняються, то "петля взаємного підсилення" може бути небезпечною або несприятливою для організа¬ції-виробника. Таким чином, можуть створюватися "несприятливі петлі" в процесі реаліза¬ції стратегій.
Розглянуті особливості тою чи іншою мірою доцільно враховувати при виборі та розробці стратегій організації. Зрозуміло, що це не так легко зробити, але ігнорування окремими особливостями призведе в кінцевому рахунку до зниження ефективності розроблених та реалізованих стратегій організації.
6.2. Варіанти портфельного набору корпоративної стратегії
В умовах перехідної економіки, коли підприємства України ще не повною мірою воло-діють методами та підходами стратегічного менеджменту, наслідки невірно обраної стра¬тегії та тактики їх діяльності можуть набувати катастрофічного характеру та загрожувати власне їх існуванню. Тому для підприємств, що вибрали для себе шлях виживання за рахунок стратегічного менеджменту, важливим є формування вмінь правильно вибира¬ти, узгоджувати та реалізовувати стратегії своєї діяльності. Незалежно від того, якою є організація - монопродуктовою чи корпорацією, вона повинна мати власну корпоративну стратегію.
Вибір стратегії - це процес визначення видів бізнесу, які обирає організація для довго-строкового функціонування та розвитку на ринку товарів чи послуг. Для монопродуктових організацій корпоративна стратегія визначає один основний вид бізнесу та його мож-ливу модифікацію чи заміну на інший вид. Для корпорацій стратегія складається з набору різних видів бізнесу, які ведуться на різних ринках. Такий набір стратегій отримав назву портфельних стратегій. Таку стратегію трактують як "стратегію комплектування най¬важливіших зон господарювання, призначення яких - ефективне балансування напрямів діяльності організації, які пов'язані з отриманням доходу, розробкою та постачанням на ринок нових товарів, виходу з ринку, підтримкою існуючого рівня продаж" [6]. Корпоративна стратегія також має назву продуктово-товарної (продуктової) стратегії, яка "розробля¬ється щодо окремих напрямів діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей у випадку успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у заплано¬ваних обсягах" [7].
Незалежно від того, якою є організація та які інтереси вона закладає в концепцію стра-тегії при визначенні корпоративної стратегії, важливим є:
1. Формування портфеля бізнесів, які організація може реалізувати.
2. Створення необхідних умов для успішного розвитку відібраних бізнесів.
3. Підтримка результативності діяльності кожного бізнесу і організації в цілому.
У зв'язку з тим, що реалізація кожного виду бізнесу відбувається в умовах обмеженої кількості ресурсів, які організація змушена перерозподіляти від одного виду діяльності до іншого, визначення стратегій доцільно проводити на основі концепції "життєвого циклу". Така концепція дозволяє організації вибрати такий набір видів бізнесу, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу. Це надає можливість уміло маневрувати наявними ресурса¬ми та ефективно їх використовувати. Залежно від умов та можливостей організації портфелів бізнесу та відповідних стратегій може бути безліч. Але відповідно до життєвого циклу всі вони базуються, в основному, на певних комбінаціях таких груп альтернатив [6, 7] (рис. 6.4):
1) стратегія зростання за рахунок експансії, диверсифікації, вертикальної інтеграції, глобалізації діяльності;
2) стратегії підтримки/стабілізації за рахунок захисту частини ринку, підтримки власного потенціалу, модифікації продукції;
3) реструктуризації, операційної, фінансової, власності;
4) стратегії скорочення діяльності за рахунок скорочення частини ринку, організова¬ний відступ з ринку, проведення політики "збирання врожаю";
5) ліквідації за рахунок санації, проведення процедури банкрутства, закриття;
6) комбінована стратегія.
Якщо узагальнити ці стратегії з позиції того, що відбувається з бізнесом протягом жит-тєвого циклу, то можна виділити три характерних типи стратегій:
1. Стратегії зростання.
2. Стратеги стабілізації.
3. Стратегії відходу.
Стратегію реструктуризації необхідно розглядати як окрему корпоративну стратегію, яка мас свій набір стратегій, направлених на вирішення різних стратегічних задач.
0, А, Б, В, Г, Д, Е - точки прийняття рішень; СЗп та СЗ - стратегії прискореного зростання та зростання; СС - стратегії стабілізації; ССк - стратегії скорочення.
Рис.6.4. Зв'язок загальних стратегій з "життєвим циклом" підприємства [7]
Розглянемо варіанти стратегій, які використовуються у практиці від інтенсивного роз¬витку бізнесу до повної його ліквідації.
Стратегія зростання - це варіанти розвитку існуючого бізнесу або створення нового бізнесу чи виходу на нові ринки.
Зростання бізнесу може відбуватися за рахунок експансії, що означає створення або захоплення ринку, розвиток ринку та збільшення виробничого потенціалу. Експансія здій¬снюється шляхом виробництва та впровадження на ринок нової продукції, проникнення в нові сфери використання продукту та витіснення конкурентів. Організація при цьому вико¬ристовує стратегію проникнення на ринок. Вона ефективна в тому випадку, коли ринок зростає, але ще не насичений. Основними стратегічними діями організації є інтенсифікація руху товару, наступального просування та конкурентоздатних цін. За рахунок цього орга¬нізація залучає до купівлі продукції тих споживачів, які раніше не купували її продукцію, а також споживачів конкурентів.
Зростання шляхом збільшення ринкової частки надає організації більш стійку ринкову позицію стосовно конкурентів, споживачів та постачальників. Крім того, організація отри¬мує великі можливості для маневрування та значного впливу на важливі галузеві процеси. Диверсифікація - це процес проникнення в нові сфери діяльності, не характерні ра¬ніше для організації або покликані змінити, доповнити чи замінити продукцію, що вже випускається. Диверсифікація може розглядатися в трьох напрямках: конгломератна, споріднена, неспоріднена. Конгломератна диверсифікація (або стратегія входу до нової галузі) - це процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності організації і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для неї споживачів. Це стратегія розробки нової продукції. Вона ефективна в тому випадку, коли організація виготовляє продукцію, яка має попит у споживачів. Ор¬ганізація концентрує зусилля на освоєнні нових видів продукції, покращенні якості та веденні інновацій, які тісно пов'язані з видами продукції, що організація вже реалізує споживачам.
Споріднена диверсифікація проводиться в галузі між організаціями, що мають стратегічну відповідність та споріднене виробництво. Споріднені зв'язки можуть виникнути в будь-якій сфері організації: технологія, кваліфікація персоналу, джерела матеріальних ресурсів, постачальники, підходи до використання маркетингу та ін. Стратегія неспорідненої диверсифікації означає освоєння нових напрямів діяльності та послуг, при цьому новий напрям діяльності є доповненням до основного.
Зростання через диверсифікацію знімає залежність тільки від одного продукту. Втрати, які може понести організація при виводі на ринок одного продукту, можуть бути компенсо¬вані за рахунок прибутку від інших видів діяльності, що створює умови для організації не тільки виживати, але і покращити свою діяльність.
Стратегії, які буде вибирати організація, повинні в кінцевому рахунку привести до збільшення акціонерної цінності. Тому для визначення доцільності вибору стратегії диверсифі¬кації М. Портер пропонує три основних тести: І) тест на привабливість (attractiveness test); 2) тест на вартість входження (cost - of- test); 3) тест на додаткові вигоди (better – off test).
1. Тест на привабливість дозволяє порівняти привабливість інвестиційних можливос¬тей в повій галузі з тими, якими володіє галузь, де вже функціонує організація.
2. Тест на вартість входження дає можливість організації визначитися з витратами, які необхідно здійснити для подолання перешкод при входженні в нову галузь. Витрати на входження в новий бізнес не повинні поглинути всі майбутні доходи.
3. Тест на додаткові вигоди показує, які конкурентні переваги може мати партнер при взаємодії з організацією, а також які переваги буде мати організація за рахунок диверси-фікації.
Для організації важливо мата позитивні результати за трьома тестами, а не за одним чи двома.
Стратегія росту за рахунок вертикальної інтеграції - це поширення сфери діяльності організації в одній галузі. При цьому організація може поширювати свою діяльність в на¬прямку постачальників, в напрямку споживачів або стосовно властивостей самого про¬дукту. При використанні такої стратегії організація повинна визначитися з тим, якими "клю¬човими компетенціями" вона володіє для того, щоб найкращим чином виробляти те, що вона уміє, та те, що мас особливе значення для її діяльності. Всі інші необхідні види діяль¬ності виконувати на контрактних умовах з іншими організаціями. Навіть якщо організація має великі можливості для виконання певного виду діяльності, але цей вид не має великого значення для неї, то вона повинна призупинити таку діяльність і використовувати можли¬вості постачальників.
Використання стратегії вертикальної інтеграції надає організації важливі стратегічні пе¬реваги, такі як: економія на масштабах виробничого процесу; мінімізація транзакційних витрат; можливості прискореного технологічного розвитку; створення вхідних перешкод конкурентам.
До недоліків вертикальної інтеграції слід віднести проблеми та ризики, з якими органі¬зація може зіткнутися при реалізації стратегії. Досить часто організація в процесі реалізації стратегії повинна нести витрати на координацію зусиль вертикально зв'язаних учасників. Такі витрати можуть перевищити вигоди від мінімізації транзакційних витрат. В умовах, коли відбувається спад ринкової діяльності, організація може мати підвищену вразливість за рахунок зростання перешкод на шляху виходу із бізнесу. Коли відбуваються технологіч¬ні зміни, то в діяльності організації може виникнути необхідність зміни постачальників, то зробити в умовах вертикальної інтеграції майже неможливо.
Крім того, стратегія росту можлива за рахунок глобалізації діяльності організації. Глобальні стратегії рекомендують використовувати для тих галузей, що конкурують на
світовому ринку. Глобальна стратегія однакова для всіх країн, хоча існують деякі від-мінності в стратегіях на кожному ринку. Глобальна стратегія містить наступні складові: І) інтегрування і координацію стратегій організації в усьому світі; 2) здійснення продаж в більшості або в усіх країнах, де є попит. Стратегія глобалізації передбачає входження організації до міжнародних альянсів та союзів. Такі об'єднання надають переваги за ра-хунок масштабів виробництва, що дозволяє організації проникнути на світовий ринок та отримати доходи від наукових досліджень та розробок. Інколи глобальні стратегії націле-ні на спрощення виходу організації на окремі ринки, на краще використання нових тех-нологій чи нових методів виробництва. Об'єднання організацій на основі глобальної стра¬тегії є засобом стабілізації конкуренції в світовому масштабі.
Сутність глобальної стратегії полягає в двоєдиній ідеї: орієнтація на завоювання ринків та здатність задіяти усі світові ресурси організації для конкуренції на будь-якому вибрано¬му ринку. Для глобальної стратегії характерним є:
• наявність стандартизованої продукції, яка однаково реалізується у всьому світі;
• оптимізація забезпечення та збуту;
• обсяги збуту достатні для забезпечення повернення вкладів у створення усієї необ-хідної інфраструктури;
• конкуренція на рівні активів, а не тільки продукції;
• усі функції (чи операції) зорієнтовані на глобальні дії, навіть коли усе відбувається на місцевому рівні.
Важливо мати на увазі, що глобальна стратегія не передбачає існування єдиного та від¬критого загальносвітового ринку. Переваги в конкуренції отримують ті організації, які здатні краще пристосуватися до місцевих особливостей.
Основною особливістю глобальної стратегії є те, що вона дає можливість організації отримати суттєві конкурентні переваги, розміщуючи свою діяльність в найбільш приваб¬ливих країнах, пристосувавши її до місцевих умов, та координуючи свої стратегічні дії в усьому світі. Організації, що діють тільки на ринках своїх країн, не мають таких мож¬ливостей.
Стратегії стабілізації розробляються в тому випадку, коли бізнес за різних причин не може зростати або його зростання буде неефективним. Варіанти призупинення зростання діяльності організації-це різновиди стратегій стабілізації. Стабілізацію діяльності організа¬ції можливо проводити за рахунок модифікації власної продукції, підтримки свого власно¬го потенціалу або захисту частини ринку. Залежно від визначених цілей та засобів їх досяг¬нення можна стабілізувати діяльність організації шляхом використання таких стратегій.
Стратегія диференціації продукції передбачає проведення модифікації або удоско¬налення традиційної продукції, що виробляється організацією за рахунок використання у виробництві продукції нових технічних принципів, додавання в продукцію таких змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація діяльності органі¬зації відбувається завдяки реалізації концепції постійного удосконалення продукції, яка має , певні перспективи збуту. Це характерно для організацій, яким притаманна інноваційно-під¬приємницька діяльність.
Стратегія паузи спрямована на підтримку власного потенціалу за умов, коли вироб¬ничі потужності мають надто високий рівень (80-85 %) завантаження або коли збутова діяльність знаходиться за межею можливості. Суть цієї стратегії полягає в навмисному призупиненні виробництва або темпів росту збуту. Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршувалася якість обслуговування споживачів та знижувалася якість продукції, Організація повинна стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження об'єму споживачів або підвищити ціни на окремі вироби.
Стратегія обережного просування полягає в підтримці стабільної роботи бізнесу в сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стратегія спрямована на підготовку органі¬зації за різними напрямами допоміжної діяльності для створення відповідного потенціалу при умові можливого "сплеску" попиту.
Стратегія "нічого не змінювати " полягає в свідомому "заморожуванні" ситуації на ринку і відповідному зберіганні існуючого бізнесу. Стратегія передбачає проведення зви¬чайної діяльності, але без залучення перспективних інвестицій, розширення виробничих потужностей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконалення продукції. При цьому стратегічною задачею для організації с утримання традиційних спо¬живачів за рахунок різних заохочувальних заходів.
Стратегія концентрації передбачає, що організація для захисту частини ринку виді¬ляє специфічний сегмент ринку, використовуючи низькі ціни або унікальні пропозиції. Та¬ким чином, організація може контролювати витрати за рахунок концентрації зусиль на кіль¬кох ключових видах продукції, яка розрахована на використання специфічними спожива¬чами. Організація може також створити при обслуговуванні ринку особливу репутацію, якою не може забезпечити конкурент
Стратегії виходу полягають в поступовому чи прискореному призупиненні діяльності з метою вивільнення ресурсів для більш ефективного їх використання чи переміщення в більш привабливі сфери. їх можна розділити на дві групи - стратегії скорочення діяльності та стратегії ліквідації.
Перехідною від стратегії стабілізації до стратегії скорочення є стратегія зняття при¬бутку. Це стратегія поступового скорочення витрат за умови, що існуючий бізнес якийсь час буде прибутковим за рахунок дії закону інерції [8]. Стратегія передбачає, в першу чергу, скорочення поточних інвестиції, витрат на рекламу, скорочення соціальних програм та витрат на підтримку основних фондів. Бізнес існує до того часу, поки він приносить прибу¬ток. Оскільки така стратегія призводить до різкого погіршення якості продукції та зниження рівня обслуговування споживачів, то такий бізнес може бути ліквідований.
Стратегія "скинення жиру" полягає в тому, що організація використовує процеси масового розпродажу продукції за зниженими цінами. Ця стратегія розрахована на те, що низькі ціни приваблять велику кількість споживачів, які дають останню можливість заро¬бити кошти на невдалому продукті. Отримані кошти дають змогу організації знову почати відносно нормальну діяльність.
Стратегія відмови від незалежності є дуже поширеною стратегією виживання організацій України. Ці стратегії мають різні варіанти залежно від того, яку незалежність втрачають організації, що їх використовують. Для України характерними є такі стратегії:
а) стратегія використання схеми роботи на "давальницькій сировині" веде до втрати маркетингової та збутової діяльності. Організація-переробник сировини фактично втрачає незалежність самостійної роботи на ринку;
б) стратегія передачі нововведень полягає в тому, що організація, яка отримала ново¬введення, втрачає право на його використання без згоди організації, яка його передала;
в) стратегія втрати фінансової незалежності дуже поширена в Україні. Вона полягає в тому, що організація з різних причин змушена передавати частину акціонерного капіталу в інші руки.
Стратегія ліквідації це форма виходу з ринку окремого бізнесу, який використову¬ється для вивільнення ресурсів та його переводу в інший вид бізнесу. Коли один з напрямів діяльності організації стає збитковим або неперспективним за різних причин, то приймаєть¬ся рішення про ліквідацію або продаж бізнес-напряму. Варіанти продажу або ліквідації вирішуються на основі розрахунків вартості бізнесу та рішень керівництва організації.
В літературі досить часто до стратегії виходу відносять банкрутство. Але за своєю суттю банкрутство не є стратегією виходу. Банкрутство - це вивільнення залишків кош¬тів від застарілої організаційної форми, і в даному випадку її слід віднести до стратегії реструктуризації.
Translation - English How stakeholders influence activity in an organization is one of the most important factors in choosing a corporate strategy. Interests of different individuals and common interested groups are manifested in the choice and development of a corporate strategy. The structure and contents of a strategy, and also the method of evaluating its results will depend on whose interests are being considered in the process of developing a strategy.
The process of developing a corporate strategy depends on interested individuals, both related and unrelated to the company. The first ones are company’s shareholders. Individuals, who are unrelated to the company, but directly influence the choice of its strategy, are the company’s customers and suppliers.
Shareholders are mostly interested in the choice of such a strategy, in which their interests would be taken into consideration. Some think that the strategy of a corporate organization must be developed only according to what would be beneficial for its shareholders. Controlling current and future cash flow is their primarily concern, whilst the strategy should be aimed at maximizing the profit and the company’s market price. The strategy is devised for winning in business, which is done by concidering markets’ size and growth rate, evaluating the monopolistic power of particular technologies, advantageous partnership with other organizations.
Employees of a company view corporate strategy as something that could improve or worsen their positions. A company’s strategies always influence its employees’ positions. Execution of strategies can create terms needed to change the nature of existing workplaces or create new ones. Depending on which of their interests are satisfied, the organization’s employees will have positive, neutral or negative attitude towards the strategy.
Customers are the category of people which are put first while developing a strategy. A business not needed by the customers has no chance of success. Owners’ interests will be satisfied only if the company is able to meet its customers’ needs. That’s why a strategy must be designed according to the motto: “Profit is a by-product of meeting customers' needs”. When developing a strategy one must take into consideration the fact that products or services have two processes: the first one is physical, which satisfy specific needs; the second one is social, which influence a group of customers and their position in it.
Suppliers play an important role in strategic management of a manufacturing company; this role varies depending on the company’s area of work. Suppliers can play a dominant role in some business areas. This leads to problems in dividing goods created during the production and division processes. In business areas, where resources competition exists, suppliers can choose their partners and improve their reputation. In order to attract strategic supplier, a company, while designing a strategy, must raise the share of values, which supplier receives from it, and give up a part of its income.
Therefore corporate strategy should be described as a “complex of interests”, which, if satisfied, create a “loop of mutual gain”, in which four groups of interested individuals (shareholders, employees, customers, suppliers) play equally important roles
Pic. 6.3 A loop of mutual gain of stakeholders in strategic management
When developing a company’s strategy one must keep in mind that interested parties always have their own aims and their activity is always focused on gaining their aims. Shared values appear if aims of each interested party are gained in the process of realization of the company’s strategy. If interests of any interested party are not satisfied, the loop of mutual gain can become unstable or unfavorable for the manufacturing company. Thus, unfavorable loops of mutual gain can appear during the process of developing a strategy.
Characteristics examined above should be taken into account while choosing or developing a strategy. Of course, it is easier said than done, but ignoring some of the characteristics can ultimately lead to a decline in effectiveness of company’s developed and realized strategies.
6.2 Variants of corporate strategy portfolio
In our time of transitional economy, when companies in Ukraine are still not competent enough in methods of strategic management, the consequences of not choosing the right strategy or tactics can be catastrophic and even threaten the company’s existence. That’s why formation of skills necessary to choose, coordinate and realize strategies of their work are important to companies, which choose strategic management as their way of survival. Whether it is a single-product company or a corporation is not important – it must have its own corporate strategy.
The choice of a strategy is a process of determining types of business, which a company chooses in order to ensure its long-term existence and growth in commodity or services market. A single-product strategy determines one main type of business and its possible modification or substitution for another type. A corporate strategy consists of a set of different types of business which are conducted in different markets. Such set is called a strategy portfolio. This strategy is defined as “a strategy of creating a complete set of the most important economic management areas with a purpose of effectively balancing company’s lines of activity, which are related to earning of income, developing and delivering of new products to the market, exiting the market, maintaining existing sales volume”. Corporate strategy is also called product strategy, which is developed for a specific line of activity, because only in specific lines of activity a company can carry out its manufacturing process, closing the cycle of circulation of commodities if its product strategy is realized successfully, or, in other words, selling as many of its produce as planned.
No matter what type of company it is or on whose interests it bases its strategy, important factors in the process of choosing a corporate strategy are:
1. Creating a portfolio of business areas that the company can realize.
2. Creating conditions needed for the chosen business areas to develop successfully.
3. Maintaining the effectiveness of each business area and the company as a whole.
Due to the fact that realization of each type of business takes place in conditions of limited resources, which the company must redistribute from one area to another, the choice a strategy must be based on the concept of “life cycle”. This concept allows the company to choose a set of business areas which are situated on different levels of life cycle. This allows the company to maneuver existing resources and use them effectively. Depending on conditions and company’s capabilities there can be infinite number of business portfolios and respective strategies. But according to life cycle they are all based mainly on certain combinations of the following groups of alternatives [6,7] (pic. 6.4):
1) strategy of development, which happens due to expansion, diversification, vertical integration and globalization of activity;
2) strategy of support/stabilization by protecting a part of the market, supporting its own potential, modification of produce;
3) restructuring of operating, financial property;
4) strategy of reduction the activity by reducing some part of the market, organizing the exit from the market, carrying out the policy of “harvesting”.
5) liquidation by sanctioning and carrying out the procedure of bankruptcy/closing;
6) combined strategy.
Summarizing these strategies according to what happens to the business during his life cycle, we can single out three distinctive types of strategies:
1. Strategy of development.
2. Strategy of stabilization.
3. Strategy of exiting.
Strategy of restructuring must be viewed as a separate corporate strategy, which has its own set of strategies aimed at solving different strategic problems.
0, A, B, C, D, E, F – points at which decision is made; SaD and SD are strategies of accelerated development and strategies of development; SS – strategies of stabilization; SR – strategies of reduction.
Pic. 6.4. Connection of common strategies with a “life cycle” of a company [7]
Let’s study variants of strategies, which are used in practice from active development of a business to its complete liquidation.
Strategy of development represents variants of development of the existing business or creating a new business or entering new markets.
Development of a business can happen due to expansion, which means creation or capture of a market, development of a market and increase of productive capacity. Expansion is accomplished by means of production and introduction of a new product to the market, penetrating new spheres of use of the product and eliminating competitors. In this case a company uses a strategy of penetrating the market. It is effective if the market is growing, but is still not supersaturated. The main strategic actions of a company are intensification of the movement of the product, offensive progress and competitive prices. Thus the company attracts customers who didn’t use to buy its products as well as competitors’ customers.
Development by increasing market’s share allows the company to keep a more stable position with regard to its competitors, customers and suppliers. Furthermore, the company gets more opportunities to maneuver and influence important industrial processes. Diversification is a process of penetrating new areas of business, which have not been characteristic to the company, or a process of changing, supplementing or replacing the produce that is already being released. There can be three types of diversification: conglomerate, concentric or lateral. Conglomerate diversification (or a strategy of entering a new sphere) is a process of mastering new types of produce which have not been characteristic to the company and require creating new subsystems of the potential in spheres of production and distribution, concluding contracts with other suppliers to satisfy new need of its customers. It is a strategy of developing new produce. It becomes effective, if the company produces only what its customers need. The company concentrates its efforts on mastering new types of produce, quality improvement and introducing innovations, which are closely linked to the produce with which the company is already supplying its customers.
Concentric diversification is conducted in a sphere between two companies which share strategic and productive characteristics. These characteristics can appear in any area of two companies: technology, staff qualifications, sources of material reserves, suppliers, approaches to the use of marketing, etc. A strategy of lateral diversification means mastering new lines of business and services when the new line of business is a supplement to the main one.
Development through diversification allows the company to not be dependent on only one type of product. Losses that the company might sustain when presenting a product to the market can be compensated by the profit gain from other lines of activity. In such conditions not only can the company survive, but it also can improve its work.
Strategies chosen by the company must in the end lead to the growth of its shareholder value. Therefore, to determine the practicability of the chosen diversification strategy M. Porter suggests three main tests: 1) attractiveness test; 2) cost-of-test; 3) better-off test.
1. Attractiveness test allows us to compare the attractiveness of investment potential in the new area with that of the main area of company’s business.
2. Cost-of-test allows the company to determine how much of its resources must be spent to enter the new area. These costs must not be larger than future gain.
3. Better-off test shows what competitive advantages will the company’s cooperative partners get and also what benefits will diversification give the company.
The company must have positive results in all three tests, rather than in only one or two tests.
A strategy of development through vertical integration is an expansion of a company’s sphere of activity in one area of business. In the process the company can expand its activity towards suppliers, customers or even features of the product. When using this strategy, the company must decide what “key competences” it has to produce well what it can and what is significant to its activity. All other types of business must be done on contract terms with other organizations. Even if the company has great capabilities to carry out a certain type of activity that is not significant to it, the company must cease this type of activity and use its supplier’s capabilities.
Using a strategy of vertical integration the company gets important strategic advantages, such as: savings on productive process, reduction of transaction costs, opportunities to speed the technological progress, creating obstacles for the company’s competitors.
Minuses of vertical integration include problems and risks, which awaits the company during the process of realizing the strategy. While realizing a strategy a company often spends a lot of money on coordination of efforts of vertically linked participants. These expenses might turn out to be higher than the gain from reduction of transaction costs. When market activity decreases, a company might become increasingly vulnerable, because the number of obstacles when exiting a market increases. When technological changes happen, it might become necessary for a company to change suppliers, and this is practically impossible to do under conditions of vertical integration.
Furthermore, strategy of development can be carried out through globalization of company’s activity. Global strategies are recommended for using in areas which are competitive in the world market. Global strategy is the same for every country, but there are some peculiarities in different markets. Global strategy consists of: 1) integration and coordination of the company’s strategies throughout the world; 2) realization of marketing in most or all countries, where the demand for the product exists. According to strategy of globalization, a company must be a part of international alliances and unions. Such associations are advantageous due to the scale of production, which allows a company to infiltrate the global market and earn its income from scientific researches. Sometimes global strategies are aimed at providing a company with an easy entry to certain market, at improving the use of new technologies or new methods of production. Associations of companies on the basis of global strategy represent a way of stabilizing business struggles worldwide.
There two ideas lying at the core of a global strategy: focus on conquering the market and ability to make use of all global resources of the company in order to be able to compete on any chosen market. Characteristic of a global strategy are:
• availability of standardized produce, which is equally realized worldwide;
• optimization of delivery and sale;
• sales volume is enough to ensure return of investments made to create all necessary infrastructure;
• competition not only on the level of produce, but on the level of assets as well;
• all functions (or operations) are aimed at global actions, even when actions take place on the local level.
It’s important to remember that global strategy does not imply the existence of a unified and open global market. Company which get advantages are those able to adapt to local specifics.
Strategies of stabilization are developed in case if a business, for some reason or another, cannot develop or his development would be ineffective. Variants of how to suspend the development of the company’s activity are types of stabilization strategies. Stabilization of a company’s activity can be done by modifying its products, maintaining its potential or protecting some part of the market. Depending on established aims and methods of achieving them a company can be stabilized through the following strategies.
Strategy of differentiation of produce means modifying traditional products, which the company makes using new technological principles, making such changes in its products which would cause new needs or new spheres of consumption to appear. Stabilization of a company’s activity happens due to the realization of the concept of constant improvement of products, which have good selling prospects. This is typical for companies with innovative business activity.
Pause strategy is aimed at maintaining company’s own potential when productive power has too high capacity (80-85%) or when selling is impossible. The point of this strategy is to intentionally cease production or sales growth rate for some time. In order to stop the growth of unit weight of expenses, to stop the worsening of quality of customer service and worsening or product quality, a company must stabilize its potential by reducing the number of its customers or increase prices on specific produce.
Strategy of cautious progress means maintaining the stability of business in favorable but unclear prospects. This strategy is aimed at preparing the company to work in different areas of secondary business in order to create adequate potential in case the demand will suddenly rise.
“No-changes” strategy means a conscious choice to freeze the company’s situation in the market and to respectively save the existing business. According to this strategy, common actions should be made, but there should be no prospective investments, no expanding of production power, no entering new markets, no lack of development of new or modified products. The strategic aim of the company is to keep its regular customers with the help of different incentive measures.
Concentration strategy means that a company allocates one specific segment of the market to protect some part of the market by using low prices or special offers. In doing so, the company can control its expenses by concentrating its efforts on several key types of the produce set to be used by specific group of customers. While serving the market, the company can also create a particularly good reputation, which its competitors cannot create.
Strategies of exiting mean gradual or rapid cessation of activity in order to free the company’s resources for a more effective use or redistributing them to other, more promising areas. Exiting strategies can be divided into two classes: cessation activity strategies and liquidation strategies.
Profit taking strategy is a transitional phase between strategy of stabilization and reduction strategy. This is a strategy of gradual reduction of expenses under condition that existing business will still be profitable for some time due to the law of inertia. Profit taking strategy means reduction of current investments, advertising expenses, reduction of social programs and expenses on maintaining of main funds. Business exists while it is profitable. Since this strategy leads to an abrupt fall of product quality and worsening of customer service, such business can be liquidated.
“Weight-loss” strategy means that the company uses processes of massive sale of products at low prices. This strategy uses the logic that low prices will attract many customers, which give the company the last opportunity to earn money on bad produce. These gains will allow the company to renew relatively normal work.
Refusing independence strategy is a common survival strategy of Ukrainian companies. Such strategies have a variety of types depending on what kind of independence a company, which uses this strategy, loses. For Ukraine the most characteristic are the following strategies:
a) A strategy of using a work scheme on raw materials obtained through the process of tolling leads to the loss of marketing and selling activity. A company, which produces raw materials, loses practically all its independence of working in the market;
b) A strategy of transferring innovations means that the company which received innovations uses its right to use them without the consent of the company which transferred them.
c) Widely spread in Ukraine is a strategy of losing financial independence. According to it, the company for some reason or the other is forced to give up a part of its shareholder funds into other hands.
Strategy of liquidation is a form of exiting a market by a certain business, which is used to free the company’s resources and changing the type of business. When one line of activity of a company becomes unprofitable unpromising for some reason or another, a decision to liquidate this line of business or to sell it is made. Variants of selling or liquidation are chosen according to the price of this business or according to a decision of the company’s leaders.
Very often bankruptcy is attributed to strategies of liquidation. But by its nature bankruptcy is not a liquidation strategy. Bankruptcy means freeing account balance from old company’s form and it should be referred as a strategy of restructuring.
More
Less
Translation education
Master's degree - Lugansk Taras Shevchenko National University
Experience
Years of experience: 4. Registered at ProZ.com: Jun 2010.
English to Russian (Lugansk Taras Shevchenko National University) English to Ukrainian (Lugansk Taras Shevchenko National University) Ukrainian to English (Lugansk Taras Shevchenko National University) Russian to English (Lugansk Taras Shevchenko National University) Chinese to English (Lugansk Taras Shevchenko National University)
Chinese to Russian (Lugansk Taras Shevchenko National University) Chinese to Ukrainian (Lugansk Taras Shevchenko National University)
More
Less
Memberships
N/A
Software
Adobe Acrobat, Adobe Photoshop, DejaVu, Microsoft Excel, Microsoft Office Pro, Microsoft Word, Powerpoint, SDLX, Trados Studio, Wordfast
I live in Ukraine in a region where Russian is a national language. Therefore I speak both Russian and Ukrainian freely. As for English, I've been learning it since I was 6, so I can now speak it fluently.
I have studied and completed translator/interpreter courses in Luhansk Taras Shevchenko National University.
General experience: due to the extensive training programme in our university I have experience in translating texts from various fields - from literature and art to technologies and business/management. I worked as an interpreter to teachers during their university classes in fields of business, management, economy, computer science, foreign literature, archeology, history, art, pedagogics, psychology and linguistics.
I have worked as a freelance interpreter and translator in a university in China, while a have been studying there.
If you need quality translation from English to Russian or Ukrainian and vice versa, as well as translation from Chinese, I'm at your service.
Also, my language rates are totally negotiable. I'm always opened to your suggections concerning job payment.
Keywords: english, russian, ukrainian, translation, from english, from russian, from ukrainian, into english, into russian, into ukrainian. See more.english, russian, ukrainian, translation, from english, from russian, from ukrainian, into english, into russian, into ukrainian, from chinese, chinese, перевод, английский, русский, украинский, с английского, с русского, с украинского, на английский, на русский, на украинский, китайский, с китайского. See less.
Expertise 
Portfolio